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        液動執行器生產廠家正在逐步分解核心競爭力

         
               有些液動執行器生產廠家要轉型,表現得很積極,去上課,去參加講座,回來后信心滿滿地表示要打破原有的模式,重新建立從0到1的商業模式。但其實傳統行業的轉型跟互聯網行業不一樣,傳統廠家轉型是基于原有的基礎上,實現從10到100的轉變過程,如果向從0到1邁進,那就變成了轉行而不是轉型。
         
        液動執行器
         
               轉型還是轉行的困惑,甚至讓一些液動執行器生產廠家得出轉型意味著放棄一切的結論。正是這樣的論斷,一些液動執行器生產廠家擔心轉型就要把以前的一切都丟掉,放棄之前所獲得的成就,重新開始,重新熬苦受罪,因此也遲遲不愿意轉型。
         
               事實勝于雄辯,看一些巨頭們的轉型過程,就可以證明上文的論斷并不妥當。就拿蘇寧來說,在實現轉型的傳統企業中,蘇寧算得上是佼佼者。蘇寧的轉型,可謂是“自殺式”的,它較初砍掉自己的空調業務,專攻零售,后在眾人一片嘩然中,冒著巨大的試錯成本,率先轉型互聯網。但轉型后的蘇寧,電器仍是其中一項主營業務,1600家門店實現線上線下價格同步后依然存在。蘇寧并沒有因為轉型而放棄以前的所有,反而把它們變成更加有力的競爭項目。
         
               說到底,從10到100的過程,其實就是把核心競爭力逐步分解,變成更加有利液動執行器生產廠家發展的力量,而不是放棄一切、重新開始。

         

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